时间: 2024-02-05 21:34:47 | 作者: 磨粉设备
近期，陕北矿业神南产业发展公司机电设备维修中心电气车间就怎么促进班组建设“聚能发力”展开了一系列的讨论与探索，就如何让班组建设作用具体化和最大化展开了多途径的实践与体验。最终，我们聚焦班组建设的重心，用好“枪杆”瞄准“靶心”，精准发力助力班组高效成长。
在维修中心“9+12”特色网络化安全保障举措的基础上，我们不断夯实车间人员、设备、检修工艺等安全基础，严格落实安全管控“四必须”法则：一是必须思想重视；二是必须工作前进行安全检查；三是一定得执行工作流程；四是必须安全责任有落实，形成闭环。
安全管控“四必须”法则用最简单直白的话突出了班组安全管理体系的基础和重点。在思想重视上，坚持做到每日“一本一讲”：记录个人学习笔记、手指口述及危险源辨识讲解；工作前的安全检查，以岗位“四张清单”即：风险管控责任清单、风险管控措施清单、事故隐患分级清单、事故隐患整改清单进行作业前安全检查，并进行现场确认；执行工作流程，在工作中坚决执行“两个标准”即操作规程和工艺流程；安全责任落实，执行“两表两台账”，即班组级、车间级安全检查表，不安全人管理台账、安全风险隐患整改台账。
结合车间的生产特点，我们积极引进“三制法”人才教育培训理念，整合车间软、硬环境，努力追求产能的最大化，最大限度的达到重基础、重具体、重落实、重质量、重效果的精细化管理目标。
“三制法”人才教育培训理念就是落实人才教育培训管理，将管理职责具体化、明确化：一是创新班组培训教育机制，提升团队学习力。我们极力倡导“走动式”教育和“自助式”学习，以导师带徒和日常督察的形式，有明确的目的性的根据培训计划进行现场的适时适情适人的“三适”走动教育。二是生产管理创新分配机制，激活人力资源。我们率先实行了全员岗薪制，以各岗位责任风险大小、贡献大小、技术上的含金量高低以及劳动强度等因素确定各自的绩效系数，根据当月车间生产经营效果浮动。三是引入竞争机制，调度员工的积极性和创造性，提升团队执行力。班组在各操作岗位实施动态管理，绩效考核。在工资奖金方面采取多劳多得的分配理念，既激发了员工的工作热情，又可以在一定程度上完成效益最大化。
电气车间维修体量小、设备类型多，且大都是零星设备，如何在有限的条件下创造更多的效益，我们探索实施了“DQC管理法”，即在生产中将进度-质量-成本连成一条线，把质量管控和成本“DQC管理法”贯穿到生产的全过程，向精细化管理要效益。
在进度管理上，采用PDCA循环管理模式，从进度计划的制订、进度计划的统计、检查与汇报、进度计划的调整来进行进度管理，使项目长期处在动态管理中。在质量管理上，一是按照工序流程将质量管控责任落实到个人，紧盯关键工序；二是组织全员定期学习设备质量追溯工艺流程图，让员工掌握每个工序应注意的质量关键点；三是及时填写质量跟踪单，对发生的问题及时进行整改和跟踪。在成本管理上，以中心“四维”精益成本管控为抓手，在材料配件管理、外委管理、经营结算管理、人员素质管理四个维度加强成本管理，主要紧盯节支降耗和售后成本两个环节。
“实践出真知”，班组建设需要“全员参与、多措并举、盯紧重点”。今后工作中，电气车间电工班将紧紧围绕公司、中心、车间工作部署，坚持高水平发展主线，提质“三提一降两保”，瞄准“靶心”精准发力，扎实推进各项业务顺利开展。（任莉 蔺子轩）
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